Comunicación para crisis

JESÚS MANUEL GARCÍA. En toda organización humana siempre hay crisis. Por un motivo u otro ninguna empresa, asociación, institución está libre de una crisis. En España lo sabemos bien porque lo hemos visto y seguimos viendo día sí y día también. Ni el Concello de Ourense se salva. Cuando echa a andar el nuevo mandato con un grupo del PP gobernante en minoría, va el presidente provincial del partido y de la Diputación y provoca una crisis al conseguir que el portavoz municipal del PP y concejal de Cultura y otras áreas dimitiese. Esta situación de crisis sin duda tiene varias lecturas y no parece que sean positivas, al menos para el Concello. Puede verse como un pulso en el que el presidente del partido escenifica que es más poderoso que el alcalde, pero también puede verse como que al alcalde y al concejal que se va les faltó carácter o puede entenderse de tantas maneras como los ciudadanos quieran verlo. Y aquí es donde entra esa expresión que a tantos suena extraña: comunicación de crisis. Decimos extraña porque aún hoy hay muchos responsables de organizaciones, más de los que pensamos, que no tienen responsables de comunicación en sus sociedades porque no entienden su función. Y dichos profesionales al frente de los departamentos de comunicación no pueden limitar su labor solamente a enviar textos a los medios de comunicación social. El comunicado de prensa ya no es la tarea exclusiva o primordial del responsable de comunicación.

   Cierto es que las crisis hay que evitarlas, preverlas, para eso está el mencionado departamento que colaborará con la máxima representación de la empresa obviamente. Pero en otras ocasiones, la crisis brota tan de repente que por ello es inesperada. Cuando aparece una situación así en la organización, la máxima autoridad de la misma no puede aconsejarse solo con el departamento jurídico, pues debe hacer lo mismo con el de comunicación, que es tan importante y a veces más, que el primero, aunque solo sea por las características tan particulares de la opinión pública. De ahí que si te aconsejas con uno no puedes ocultarle datos al otro porque eso solo lleva a la confusión, al conflicto, que es lo último que queremos y deseamos para nuestra organización en plena situación crítica.

   No debemos olvidar que la crisis, como define González Herrero, es “una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre esta última y sus públicos, y requiere de una intervención extraordinaria de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas”. Estamos hablando de algo muy serio, de la responsabilidad de quien gobierna la empresa u organización del tipo que sea, no de su responsable de comunicación.

   Pero entonces, ¿qué hay que hacer cuando nos vemos metidos en una situación así? Lo primero es saber comunicar de modo rápido y eficaz la respuesta de la empresa a la crisis. No será bueno evitar esto en favor de resolver el problema sin informar al público que pueden ser clientes de la empresa, socios de la asociación, vecinos de un municipio…, o adoptar decisiones solamente con el fin de proteger la imagen de la entidad en vez de resolver el problema. Con una comunicación eficaz y fluida se puede alcanzar lo que técnicamente se denomina el consenso de los públicos. Otra cosa que no se debe hacer es anunciar que la crisis está resuelta o que se está trabajando en ella para solucionarla a pesar de que en realidad no sea cierto. Implementar la comunicación en estas situaciones tan complicadas le compete al responsable de la empresa, al alcalde, al presidente de la institución de que se trate. No es delegable. Pero el responsable de comunicación tendrá un papel fundamental en la gestión de la crisis si cuenta con la debida preparación. Si la respuesta  va adobada con la ética, reportará, dice Yago de la Cierva, más posibilidades de hacer sobrevivir a la organización aparte de poseer la ventaja de favorecer la renovación interior.

   La experiencia nos dice que el público, los ciudadanos, tienden a identificar al malo con el más poderoso y esto es así porque nos es más fácil simplificar en categorías como bueno/malo, grande/pequeño. Maniscalco se refiere a esto como el mito de David y Goliat. Ante una crisis, lo primero es que la organización se ponga al servicio de su público, dar mayor importancia a la percepción del público y no tanta a la contundencia de los hechos. Si no se consigue una buena percepción pública, la organización pierde credibilidad, pierde prestigio, pierde confianza, pierde reputación, y esto es mucho peor que perder una mercancía. Porque el gasto por la pérdida de producto se da en un momento concreto y se puede solucionar pero la pérdida de la reputación lo más probable es que provoque la ruina de la empresa. Hay que hacer que el público no se sienta dolido porque si esto ocurre no deja de suponer un peligro importante. Y hablar con la claridad de la gente de la calle, contar las cosas como son, evitar silencios u ocultar datos o de lanzar humo. Su misión es mediadora, informa al público o públicos, que pueden ser externos o internos, siempre con profesionalidad, para lo que ha de conocer las técnicas e instrumentos de comunicación, no puede tratarse de un aficionado sino de alguien que, además, posea dotes de gobierno y capacidad de estrategia. Un aficionado puede llevar a la ruina la reputación de la organización y eso no tiene vuelta atrás.

   Otra cuestión básica es que no todos en la organización valen para ejercer de portavoces. No. No lo es cualquiera. No vale con alguien que salga ante las cámaras y los micrófonos a proporcionar información fría. Tiene que escenificar que entiende lo que está pasando, cómo se puede sentir o se siente el público de su organización y esto es así porque estamos hablando en todo momento de comunicación, es decir, una relación que se establece entre seres humanos, con sentimientos, emociones; no se trata de robots que cuentan información sin personalidad. Todos hemos visto a portavoces informando de catástrofes con la máxima frialdad y eso no es bueno porque lo que provocan es que los ciudadanos los vean como ajenos al dolor. Toda crisis institucional o de cualquier organización pone a esta en un estado de sospecha. También vale esto para la política local. Por eso es necesario ganarse el afecto de ese público. El modo de comunicar del portavoz de crisis tiene que ser suave, moderado, sin expresiones insultantes ni tono tenso. Nunca puede faltar la cortesía y el saber estar. Nunca deberá decir una mentira.

   Interesan actos, reconocer las propias responsabilidades, no acusar a terceros porque en momentos de crisis sería una carga a mayores tener un enemigo. Y de la misma manera que hay que informar bien al público externo, hay que llevar a cabo la misma acción con el interno, es decir, con los empleados de la organización ya que lo peor que puede pasar es tener a la plantilla descontenta porque se entera de la crisis de la empresa por los medios de comunicación. Otro detalle es que los expertos aconsejan que en situaciones de crisis lo más importante no son los accionistas, los socios o los votantes, sino el público que, como insiste De la Cierva, será lo primordial. Y a los clientes es preciso contarles qué ha pasado, por qué ha sucedido, cómo ha sido y las consecuencias que tendrá para nuestra empresa.

   Y ojo con la relación de la organización con la prensa. Si la primera se enfrenta a la segunda, poco arreglará de su crisis, es más, aún puede empeorarla, pues no es conveniente ver que tu organización tiene una situación de alarma y que mantiene una  mala relación con algún medio de comunicación.

   Lo importante es prevenir las crisis, pero, como decíamos al principio, a veces llegan de repente. La labor de prevención implica diseñar un plan de comunicación en el que se incluyan todas las posibilidades de crisis y sus protocolos de actuación. Aunque dicho plan no es palabra de Dios, peor resultará si se carece de él. Habrá un comité de crisis perfectamente regulado, interdisciplinar, con competencia y autoridad. Y hablando del mundo político, es preciso señalar, a mayores, que el papel de la comunicación en este nivel no debería estar sobredimensionada.

   Como defiende Toni Aira, es hora de que los políticos entiendan que, en más de una ocasión, y alguna muy reciente en España, “lo que no gustan son sus políticas en general, y no concretamente sus políticas de comunicación”. Cuando estalla un problema lo más fácil es echar la culpa a una deficiente comunicación. Se escucha bastante y esto ya es cosa manida, por lo que de insistir los políticos en ella lo que consiguen es desgastar más su oficio y el de la comunicación y sus profesionales. En el mensaje institucional que se ofrece debidamente a través de un portavoz preparado, se explicará el problema y las decisiones adoptadas para resolverlo, es decir, renovar lo que sea preciso para evitar una repetición de la crisis y restituir los daños causados debido a esa crisis. Por cierto, María Victoria Campos Zabala, en su tesis doctoral, recuerda que esta figura del portavoz surgió en la antigua Roma, en el consistorium que con Adriano se hizo permanente y con Constantino apareció la figura del quaestor sacrii palatii, esto es, el primer portavoz del consejo. En estas ideas a vuelapluma creemos queda suficientemente clara la importancia de la comunicación profesional para evitar y solucionar situaciones críticas en las organizaciones.